PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO - MÉTODO E CONCEITO

Quem planeja, executa! Quem executa, planeja!
Planejamento Estratégico Situacional:
Conceitos e Metodologia

Helder Molina
(Licenciado e Bacharel em História (UFF), mestre em Educação (UFF), doutorando em Políticas Públicas e Formação Humana (UERJ), professor da Faculdade de educação (UERJ), pesquisa e assessor em planejamento de gestão institucional, formação política, projetos e estudos sindicais e populares)

1) - Quem planeja é quem executa, quem executa é quem planeja!
Os 4 saberes fundamentais para quem planeja: 1 - Saber explicar a realidade do jogo; 2 - Saber delinear propostas da ação sob forte incerteza; 3 - Saber pensar estratégias para lidar com os outros jogadores e com as circunstâncias, para calcular bem o que podemos fazer, em cada momento, em relação ao que podemos fazer para alcançar os objetivos; 4 - Saber fazer no momento oportuno e com eficácia, recalculando e complementando o plano com um complemento de improvisação subordinada.
Dentre as diferentes metodologias e conceitos de planejamento institucional de gestão, o mais usualmente utilizado nos movimentos sociais e nas instituições é o PES – Planejamento Estratégico Situacional. O método é aplicado, seja com todas as suas etapas e pressupostos, seja adaptando às necessidades e circunstâncias próprias da agenda e da dinâmica de cada instituição e movimento, específicamente. No todo ou em parte, é o método onde a participação direta e ativa dos atores, na arena e cenário concreto, é fundamental para que se tenha legitimidade, governabilidade, eficácia e eficiência. Quem planeja é quem governa, quem governa é quem executa! Esta é a premissa básica da metodologia e do conceito.
O Planejamento Estratégico Situacional - PES, foi inicialmente desenvolvido no Chile, por Carlos Matus (1988), para planejar as ações estratégicas do governo socialista de Salvador Allende. É uma ferramenta que dá suporte para que os atores sociais organizem-se e disputem esse espaço.
No Brasil, foi largamente difundido e desenvolvido pelo Instituto Cajamar, nos anos da década de 1980, e depois adaptado, utilizando recursos de outros métodos, pelo DIEESE e pela CUT. Na década de 1990 foi inserido nos planejamentos dos sindicatos, cooperativas, organizações não governamentais, organizações comunitárias, movimentos sociais, instituições do terceiro setor e mesmo em instituições públicas (prefeituras, órgão públicos, etc).
Importante ressaltar que existem outros métodos e conceitos, também utilizados pelos movimentos sociais, ONGs, prefeituras e governos populares. A prática e a teoria, isto é, a práxis do processo e do método, vai sendo reelaborada coletivamente, nas diferentes interfaces de nosso trabalho, ao longo dos anos com os movimentos populares e sindicatos, nestas duas décadas de aprendizado e troca. O sentido estratégico do planejamento supõe formulação de objetivos e superação de dificuldades que outros atores sociais apresentam. Assim, o cálculo estratégico supõe uma relação com o outro “e isto coloca problemas psicológicos, éticos e afetivos numerosos e complexos” que dificilmente são tratados nos modelos matemáticos para abordar a estratégia (Matus, 1996 a,p. 36).
O aspecto situacional dessa concepção de planejamento considera que a objetividade pura e simples não existe, pois o sujeito está incluído no objeto de planejamento que por sua vez, inclui outros sujeitos que também planejam. Como são inúmeros atores que planejam, “há várias explicações à realidade e todas estão condicionadas pela inserção particular de cada ator na mesma realidade. Assim, o diagnóstico único e a verdade objetiva já não são possíveis” (Matus, 1966b, p.68).
Não é possível predizer comportamentos, mas apenas prever as relações interativas entre adversários e aliados a cada situação. Planejar é pactuar com um grupo de pessoas o que se pretende fazer. Ainda em relação às certezas, para o PES “as forças sociais são o centro do plano”. Como outros atores também planejam e opõe resistências a quem está planejando, é mais adequado falar em pode ser do que deve ser, em termos de futuro.
O planejamento participativo se tornou essencial às prefeituras, movimentos sociais, gabinetes de parlamentares, ONG´s, congregações religiosas ou associação de moradores que solicitavam um roteiro, com passos definidos sobre como organizar o planejamento, ou tornarem-se autônomos na condução e gerenciamento do seu plano de ação (Cajamar, 2007)
A luta dos movimentos sociais possibilitou, na década de 80, a emergência do diálogo com o Estado. A complexidade das relações estabelecidas, das alianças que esses movimentos deveriam fazer na perspectiva da conquista da hegemonia, colocava-lhes a necessidade da busca de eficácia e eficiência. Não bastava entender a sociedade capitalista. Fazia-se necessário interagir com ela na perspectiva dos projetos de interesse das classes populares.
Os governos populares necessitavam de ferramentas que lhes possibilitassem agir frente a estruturas do Estado, viciadas no clientelismo e paternalismo. O planejamento Estratégico e Participativo tornou-se um instrumento eficaz na implantação de políticas públicas para atender a maioria da população e combater a desigualdade, quando está presente nas experiências de orçamento participativo.
O enfrentamento ao neoliberalismo, no terreno ideológico e político, obrigava aos que opunham a essa política a busca de alternativas e sinais de esperança. Organizar ações pontuais pode ter sido o caminho que restou para militantes, cidadãs e cidadãos que não se renderam ao discurso de que só havia um caminho o neoliberal. O planejamento estratégico, como exercício de avaliação dos problemas, partindo de situação de conflito, favorecia momentos de busca de consensos, mais do que debates sobre princípios ou idéias(CAJAMAR< 2
2 – Concepção dialética e participativa de planejamento
O PES pressupõe uma abordagem cuja principal característica é a busca de compreender a realidade, modificando-a. Essa abordagem, baseada na concepção metodológica dialética, leva-nos a compreender a complexidade em que os acontecimentos estão situados e não admite leituras deterministas, embora considere que a estrutura da sociedade esteja demarcada por classes sociais diferentes e opostas.
Do ponto de vista filosófico, trata-se de uma compreensão que incorpora vários aspectos da realidade. Leva em conta o ser humano nas dimensões política, econômica, social, cultural e emocional. Lançamos mão do conceito de práxis humana, como suporte para discutir o planejamento, pois ele trata a prática enquanto atravessada por uma intencionalidade reflexiva, em oposição ao puro pragmatismo.
Para essa concepção, a democracia – enquanto justiça social, pão teto e saúde para todos, liberdade de informação e organização – dá-se em um processo permanente e nunca inteiramente acabado de construção da soberania popular. Em tal processo há a disputa sobre que modelo de Estado é mais adequado para o desenvolvimento dos direitos econômicos, sociais, culturais e ambientais (Wanderley, 1984; e Costa, 1999).
A sociedade civil é parte integrante do Estado. Tanto os partidos, os sindicatos, os movimentos sociais, bem como as ONG´s estão na sociedade civil exercendo papel para democratizá-lo. Desse modo, o fortalecimento da sociedade civil, a construção de espaços públicos e de um Estado permeável ao diálogo é central para a concretização de direitos.
3 - O método consiste em fazer:
A) - Diagnóstico
• Quem somos (missão, meta)
• O que fazemos (mapa das atividades, projetos, frentes de atuação)
• Quais recursos temos disponíveis
- Humanos (nomes, qualificações e funções)
- Materiais (equipamentos, estruturas móveis e imóveis)
- Financeiros (orçamento, fontes de receitas)
- Políticos (governabilidade, decisão, gestão, capacidade de decidir e agir)
B) - Análise da correlação de forças (aliados e adversários).
• Relacionar e analisar detalhadamente adversários e os aliados, parceiros.
C) - Construção de uma árvore ou um mapa de objetivos e problemas
• Localizar e descrever os problemas que impedem a realização de seus objetivos
• Localizar, analisar e estabelecer hierarquicamente seus objetivos, por grau de importância
D) – Mapa ou arvore de ações estratégicas
• Desenhar um mapa ou árvores com as ações consideradas estratégicas, isto é, fundamentais, numa perspectiva de olhar o futuro e agir no presente,
E) – Desenhar um quadro detalhado das ações (operações)
• Ações de curto prazo, de médio prazo e de longo prazo
• Prazos para execução
• Responsáveis (quem vai executar ou se responsabilizar por encaminhar a execução)
• Supervisão (quem vai garantir que as ações sejam executadas e não caiam no esquecimento)
• Recursos necessários e disponíveis
F) Carga horária e local:
Uma boa reflexão coletiva e um bom planejamento estratégico deve ter, no mínimo, 16 a 24 horas de trabalho, isto é, 08 horas de trabalho em dois ou três dias consecutivos, para não perder a continuidade do processo, em local que permita concentração, pontualidade, conforto físico, relacionamento coletivo(atividade cultural, lazer, jogos, bate papo, cantoria, etc.). Portanto, um local reservado e afastado dos afazeres profissionais e pessoas do cotidiano.

4. Etapas do processo de planejamento, segundo o PES
Entendemos que só PLANEJA QUEM EXECUTA, e que só EXECUTA QUEM PLANEJA. Isto não são meras palavras.É uma concepção de planejamento, nela se enxerga os sujeitos do planejamento, sejam gerentes, chefes, supervisores, técnicos, educadores, estagiários, operários, funcionários de apoio, serventes, etc), como os próprios sujeitos da execução e gestão das tarefas apontadas pelo mapa de ações operativas.
Os sujeitos do planejamento são os sujeitos da execução. Cada ação planejada e executada possibilita testa a viabilidade da execução completa do que foi planejado estratégicamente. A não execução geram descontinuidade, desorganização, frustração e o consequente retorno ao improviso e à “política de bombeiro”(apagar incêndios), ou da “ tática da maré” (vai para onde o vento leva).
• Os atores do planejamento devem ter governabilidade e vontade política, isto é, vontade e engajamento para desenvolvimento das ações.
• Legitimidade política dos atores e governabilidade sobre as metas, ações, tarefas e prazos planejados.
• Gerenciamento dos recursos necessários (financeiros, humanos e políticos).
• Vontade política e perseverança em executar o que se planejou.
• Ter um plano de contingenciamento, para enfrentar as emergências, os acontecimentos inesperados e as mudanças de prioridades.
• Quem planeja é quem executa, isto é, os atores deverão participar de todo o planejamento e se envolver na sua execução.
a) Quem é o ator ou grupo que planeja ?
Quando um grupo de pessoas se reúne para planejar, o primeiro passo pe definir quem é o ator que está planejando, que não se confunde com outros atores ,mesmo que entre seus membros algumas pessoas participem de outros grupos também. Para saber quem é o ator que planeja, três coisas são importantes.

• Quem está planejando? É um movimento, entidade, associação, sindicato, gabinete, secretaria ou apenas a coordenação de um desses grupos?
• Onde ele atua? No bairro, na paróquia, na cidade, no estado, na secretaria, na sede ou subsede? Pode ser que o grupo tenha uma atuação nacional.
• O que este ator faz? Sua atuação se dá em que tipo de luta ou intervenção social?
Quem é o ator?
Ator é o sujeito coletivo que está comprometido com a ação e participando do processo de planejamento. “Planeja quem executa e executa quem planeja”.
b) Quais são os problemas que precisam ser enfrentados e resolvidos
O ator, querendo modificar sua realidade na prática, encontra problemas que dificultam atingir seus propósitos. Nesse passo, é necessário listar todos os problemas que atrapalham a ação do ator que planeja.
O que são os problemas?
Problemas são as dificuldades que nos impedem atingir o que queremos. Só tem problemas quem vai realizar algo. É na hora de agir que eles aparecem. Quem não faz nada não tem problemas nem insatisfações. O problema é um desafio, incomoda, está sempre no estado negativo.
Listados os problemas, deve-se decidir quais deles iremos enfrentar primeiro. Para isto, vamos medir em que condições nos encontramos diante dos problemas. Devemos levar em conta nossa governabilidade, nossa capacidade, nossa vontade, o impacto que o problema tem sobre nossa atuação e como o problema nos afeta.
Depois de escolhido o problema que iremos enfrentar, devemos explicá-lo, ou seja, buscar suas causas, que muitas vezes não aparecem. È preciso descobrir o que origina o problema. Se nós tivermos uma compreensão correta do que causa nosso problema, será mais fácil achar o caminho para superá-lo. A tarefa, agora, portanto é listar as causas principais do problema que selecionamos. Na realidade não se trata de buscar uma única causa, mas várias, em momentos distintos, que podem mudar.
Ter governabilidade
Governabilidade são os recursos que o ator tem para decidir e realizar o que foi decidido. O ator pode ter governabilidade alta, média ou baixa, em relação a problemas diferentes. A governabilidade pode ser alta, quando a solução de um problema depende apenas de nós. Quando a solução depende de outros, a governabilidade pode ser média ou baixa.
Ter capacidade e vontade
Capacidade é o conjunto de recursos de todos os tipos que o ator possui para superar seus problemas. Cada problema requer um tipo de capacidade diferente. As capacidades podem ser adquiridas com um treinamento. Em geral, são ligadas a habilidades como conhecimento, recursos materiais e financeiros.
Vontade é o desejo do ator para resolver um problema específico. Ás vezes, um problema está fora de nossa governabilidade, mas como ele causa grande mal-estar, ou por algum outro motivo, o ator tem alta vontade de resolvê-lo.
A vontade está alta para resolver todos os problemas, em geral os atores têm vontade de resolver tudo. Nesse momento, o ator deve pensar qual problema quer enfrentar primeiro. A pergunta aqui é: olhando para esse quadro, qual problema escolheremos por considerá-lo estratégico?

c) Explicitar quais objetivos do ator.
O que são objetivos?
Objetivo é sempre o desejo maior de um ator, porque une um determinado grupo de pessoas. Ele é o fruto do desejo de mudança em relação a uma situação indesejada. Nesse sentido, por um lado, o plano não esgota o objetivo. Por outro lado, os objetivos devem ser explícitos e delimitados
d) Elaborar um plano de ação?
Construir um caminho para chegar a esses resultados esperados, orientados pelo projeto do ator. È a hora de construir o fruto do planejamento, ou seja, o plano de ação. Vários planejamentos fazem apenas essa última parte e, depois, as pessoas se cobram do porquê não conseguirem chegar aos resultados. Quem não explicou a realidade, não avaliou possibilidades, que chances de êxito terá na hora da ação? Planejar requer visão ampla, criatividade e propostas viáveis.
O que é Plano de Ação?
Plano de ação é o conjunto de ações, com os respectivos prazos, as pessoas responsáveis e os recursos necessários, para chegar a um resultado proposto.
O plano é composto por

• Problemas explicitados.
• .Objetivos delimitados
• Ação: tudo de que necessitamos fazer para atingir o resultado proposto;
• Prazo: data precisa em que o gerenciamento será feito;
Responsável: pessoa que nem sempre terá de realizar uma ação, mas será fundamental para que essa ação seja cumprida. O responsável pela ação tem nome e sobrenome, não pode ser o grupo todo;
Recursos: tudo de que necessitamos para realizar a ação. Não apenas recursos financeiros, mas custo, recursos de conhecimento, tempo em horas, infra-estrutura (sala e material necessário), recursos políticos, de organização ou até uma ação realizadora anteriormente.
e) Analisar a viabilidade do plano de ação.
Trata-se de verificar se o plano de ação desenhado tem viabilidade. Não adianta um plano bem elaborado se o grupo não tem os recursos para pó-lo em prática.
O que é analisar a viabilidade de nosso plano de ação?
Analisar a viabilidade é estabelecer a relação entre os recursos de que necessitamos e os recursos que temos efetivamente. Se uma ação é bastante estratégica, ou seja, elimina nossos principais problemas, mas não temos os recursos necessários para realiza-la, então vamos construir o plano de viabilidade
f) Definir como será o gerenciamento.
Por fim, nesse passo, o grupo já tem segurança sobre como e onde quer chegar. Só falta o grupo definir os instrumentos de gerenciamento para execução do plano. Por mais bem feito que seja o nosso plano, e por mais boa vontade que a gente tenha, ainda corremos o perigo de um grande fracasso, se não fecharmos o nosso planejamento com a chave de ouro chamada “gerenciamento”. O ator precisa indicar alguém que, com elegância, cobre de todos a execução do plano. O plano deve ficar à vista, escrito em cartazes. O (a) “gerente” deve trazer o plano para a reunião, com freqüência, para que seja lembrado e corrigido. Da noite para o dia nossa realidade pode mudar e devemos adaptar o nosso plano. Se não for feito em tempo, fracassa. Corrigido na hora certa, todo o grupo reassume com satisfação. O plano não é feito para nos oprimir. Ele é feito para a gente perceber que os frutos estão madurando e que se aproxima à hora alegre de colher o fruto dos resultados esperados.
O que é gerenciamento?
Gerenciamento é monitorar a realização das ações ou modifica-las, se necessário. Teremos, então, o dia-a-dia organizado por estratégias preestabelecidas e a incorporação dos novos desafios que a prática nos coloca. O gerenciamento é importante, porque a realidade é dinâmica e outros atores estão jogando, também, contra ou a favor do nosso projeto.

São instrumentos de gerenciamento:
1. elaborar uma cópia do plano de ação para todas as pessoas envolvidas na execução;
2. formar uma comissão que tome iniciativas, quando surgem algumas surpresas;
3. agendar reuniões de gerenciamento;
4. ir executando, avaliando, mudando ações, elaborando relatórios, prestando conta.
5. afixar o plano mês a mês em um lugar visível para todo o grupo. Acrescentar uma coluna para descrever a situação atual e possíveis encaminhamentos.

O grupo deve decidir as datas de reuniões de gerenciamento e quem entregará as cópias do plano para todas as pessoas envolvidas. Nas reuniões de gerenciamento, verificar a situação atual de cada ação. O gerente, ou a gerente do plano, deve ser uma pessoa com legitimidade política suficiente para cobrar a realização das ações e ao mesmo tempo ver o que cada pessoa precisa.

Realizar avaliação permanente
A avaliação será realizada durante as reuniões de gerenciamento. Por meio dela, iremos colocar nosso plano de ação à prova, a fim de verificar os acertos e erros, o modifica-lo, se necessário.
Realizar avaliação permanente é perceber se as ações planejadas estão modificando a realidade problemática e chegando aos resultados propostos. Esses resultados devem garantir a materialização, na prática, do projeto que o grupo se propõe realizar.
Isso vai apontar os problemas reais não detectados em nossa primeira análise ou problemas reais não detectados em nossa primeira análise ou problemas novos que surgirem após a data do exercício de planejamento. Que novas ações podemos propor a partir da avaliação? Temos que ir fazendo a avaliando, avaliando e fazendo.
Quais foram os grandes problemas enfrentados pelo ator ao longo do último ano? Quais foram os grandes avanços do ator ao longo do ùltimo ano? Qual é o grande desafio para o próximo ano?
A cada reunião de gerenciamento não é necessário realizar todo esse processo de avaliação. Isso pode ficar para uma avaliação anual. Entretanto é importante retomar essa avaliação am algumas reuniões de gerenciamento para analisar os prejuízos causados pelas ações não realizadas e verificar se as ações realizadas estão conduzindo para os resultados esperados e o projeto do grupo
6 – Materiais e Informações prévias, fundamentais ao ato de planejar

a - Orçamento da instituição, grupo, movimento, ou um quadro/mapa de receitas e despesas.Fontes de receitas e explicitação das despesas correntes
b - Número de associados ou participantes, de preferência por setor, orgão, departamento, frente de atuação, grupos específicos, para aferir público e recursos humanos.
c - Quadro detalhado de funcionários, diretos ou indiretos, da instituição, grupo ou movimento, com atribuições, funções e salários destes.
d - Quadro com equipamentes, móveis, imóveis: Tipo: Quantos carros, quantos computadores, quantos telefones, se tem imóvel próprio, quantos fax, quantas impressoras, enfim, um resumo do patrimônio da instituição, grupo ou movimento
e - Quadro completo dos cargos/secretarias/funcões da diretoria, para organizar um organograma da diretoria, um quadro de distribuição de cargos e funções entre os diretores.

7 - Um roteiro com as etapas básicas do Planejamento
Duração de 08 a 10 horas de trabalho
• Abertura, apresentação dos (as) participantes, levantamento das expectativas, dinâmica de socialização do grupo
• Análise do contexto (conjuntura): Cenário econômico e sócio político, cenário sindical, correlação de forças, aliados táticos e estratégicos, adversários táticos e estratégicos
• Caracterização do ator: Como funciona e qual a situação atual da entidade, grupo, instituição? (Diagnóstico analisado, sobre receitas, despesas, recursos políticos, infra estrutura humana e material)
• Identificação dos principais problemas caracterizados na instituição, movimento entidade

Duração de 08 a 10 horas de trabalho
• Definição das principais diretrizes, metas e objetivos da gestão
• Explicação dos problemas (Mapa: O que? Como? Quem? Quando?)
• Grupos: Proposição de ações
• Grupos: Organização e detalhamento das ações
• Plenária:
• Plano de Operações (Organização e detalhamento das ações)
• Recursos (políticos e financeiros) para execução do plano
• Definição do quadro de tarefas, responsáveis e prazos (curto, médio e longo prazos)
• Avaliação e encerramento

Bibliografia:
CAJAMAR, Instituto. Curso de Planejamento Estratégico Institucional, apostila, São Paulo, 1998,.
MOLINA, Helder. Planejamento Estratégico: Conceitos e Metodologia, Rio de Janeiro, 2002.
SILVA, Marcos José Pereira. Onze passos do planejamento estratégico participativo.In: Markus Brose (org) Metodologia Participativa. Uma introdução a 20 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.pp.161-176.